8月10日，深圳分公司在總部辦公新址長富金茂大廈25樓超越廳召開2016年年中工作會，分公司領導班子、總部各部門經理及所屬各項目部班子成員約110人參加會議。本次會議的主題是貫徹落實局2016年年中工作會暨第七屆項目管理論壇的會議精神，緊緊圍繞“堅定信心，全力確保“十三五”開門紅；狠抓能力，努力實現項目完美履約”的指導思想，做到扎穩規模，打好基礎；發力轉型，把握機遇；提質增效，永葆活力，為圓滿實現“十三五”開門紅而努力奮斗。

會上，深圳分公司總經理、黨委副書記王永好作了題為《堅定信心 狠抓能力 為全面實現2016年各項任務目標而努力奮斗》的行政工作報告，對分公司上半年的工作進行了總結，并對下半年的工作進行了部署。

分公司副總經濟師、商務部經理薛國著作了項目盈利能力建設專題報告。第一項目部等5個單位分別圍繞科技創新、投標策劃、黨建工作等主題對提高項目盈利能力建設進行了交流。

分公司副總經理常俊國在會上發布了《局2.0標桿引領工地指導手冊（2016版）》，并傳達了局第七屆項目管理論壇精神。參會人員下午專程前往深圳灣科技生態園項目對2.0標桿引領工地進行了實地觀摩。

會議最后，局總經理助理，分公司董事長、黨委書記程同普作重要講話。首先，程董事長圍繞本次工作會在分公司新總部大樓超越廳的順利召開談了三點感受：一是心情好，全體深分人通過二十余載的努力拼搏，用勤勞的雙手和辛勤的汗水創造了今天的良好局面。新樓新面貌，新樓新氣象，新辦公樓投入使用以來，員工的精神面貌更加昂揚，公司的多項業務溝通也取得了積極的成效。二是內容好，主題報告立意高遠，方向明確；專題報告，數據精確，觀點清晰，兩份報告相輔相承。局《2.0標桿引領示范工地指導手冊》發布指導示范性強，為下一步觀摩創建指明方向。三是交流效果好，自2010年以來，分公司每次年中工作會雖未舉辦項目管理論壇，但均安排有項目經驗交流介紹，且每年主題各異，同樣起到了很好的相互交流提升的作用。

程同普董事長在肯定上半年整體工作的同時，還結合上半年工作的不足指出了分公司當前存在的“老觀念、老問題、老話題”的“老三樣”問題。

在“老觀念”方面，分公司部分所屬單位仍然存在市場營銷找公司、項目履約靠業主、遇到難題向上交等老舊觀念。大項目部的營銷意識仍然不足，全員營銷的觀念仍未深入人心。總部和大項目部間的營銷聯動應當是共同行動而又有所側重，在當前的形勢下，總部需要更多關注投資+基建類的市場營銷工作，更多關注轉型升級。對于傳統房建業務的營銷工作，各單位應當更加積極主動，爭取早日具備完全獨立營銷的能力。在項目履約上仍然存在履約水平的高低依靠業主管控松緊的現象，大家應當轉變觀念，變被動為主動，強化項目履約是基礎的觀念。同時在履約過程中，還存在著遇到困難時首先想到的是找總部求援，而不是想辦法盡快獨立解決，項目管理人員的主動擔當意識仍有待加強。

程董事長指出“老觀念”帶出了“老問題”，主要體現在：一是市場營銷的不成熟，市場環境好時，有的單位對承接項目“挑肥揀瘦”，給業主留下難以合作的負面印象，阻擋了日后深入合作的機會；市場環境不好時，對項目承接“饑不擇食”，為日后的盈利和發展埋下了隱患。二是履約上的不成熟，普遍存在“兩個一公里”的現象，即開工進入狀態慢，竣工交驗進程慢。開工進場時，團隊組建、磨合時間長，資源調配效率低，項目施工策劃進程滯后等問題使得項目團隊給業主留下較差的第一印象，導致日后公司和項目需要花費很大的精力和資源用于形象的修補。主體結構完工后，竣工交驗的過程慢，往往造成交付時間拖后，影響到業主的入伙時間，給項目的結算付款造成不利影響，也為后續項目的承接造成阻礙。三是管理上的不成熟，各單位對于項目管理的離散度較大，同一業主下，不同的大項目部管理水平各有差別；同一大項目部下，不同的項目管理水平參差不齊；同一項目下，不同的階段管理水平起伏不定。四是盈利水平有待提升，在局系統內，分公司的盈利能力水平與先進單位仍有著一定差距，這與分公司的規模優勢不相符，也與分公司的區位優勢不相符。希望各單位要在思想上對于盈利能力建設給予充分重視，在行動上狠抓管控，提升能力，著力提高項目的盈利能力水平。

程董事長對“老問題”引出的四點“老話題”，作出了強調：一是強調市場營銷，尤其是在當前的宏觀經濟形勢下，各單位更要將市場營銷工作放在重中之重。對于項目經理而言，做好施工現場只是完成本職工作，在做好現場的同時做好市場營銷工作，才能稱得上是一名優秀的項目經理。二是強調現場履約是基礎，良好履約的影響不僅存在于施工階段，而是貫穿于從市場營銷到項目結算的全部過程。分公司在深圳市場能夠擁有今天的市場份額和業界口碑，完全是靠良好的履約一步一步積累起來的。三是強調基層體系和能力建設，經過多年的努力，分公司的基層體系建設已經基本完善，能力建設也基本完備，但是仍然存在一些不足和值得改進的地方。要進一步發揮項目集體決策的作用，提升項目管理的科學水平。商務部門的數據分析顯示，團隊的管控能力對于項目盈利水平的影響最大，因此團隊管控能力建設將是下一步的工作重點。同時要加大項目管控力度，將管理費等直接影響項目盈利的支出降下來。

“老三樣”是當前阻礙分公司更好更快發展的癥結所在，程同普董事長因癥施藥，提出“新三招”，巧妙應對，為公司發展指明方向。

第一是昂首踏上“新征程”。程董事長指出盡管我國的“十三五”宏觀經濟環境呈“L”型走勢，但他仍然對分公司發展保持著機遇遠大于挑戰的自信。這種自信主要是源于兩個方面，一方面源于行業和區域環境，盡管之前房地產投資增速下降較快，但是固定資產投資增速仍維持在兩位數的水平上，國家通過投資拉動經濟增長的政策仍在繼續，建筑業仍有較大發展空間。同時分公司地處深圳，經營區域主要集中在以珠三角為核心的華南地區，區域經濟優勢明顯。另一方面，分公司有著良好的發展基礎，分公司被局領導譽為“產業孵化器”，發展過程中經歷數次變革，每一次業務剝離，分公司都能克服困難，迅速恢復發展并實現超越，這說明我們有著強大的再生能力和戰勝困難的能力。在“十三五”，分公司將為實現“中建系統區域分公司前三、二局所屬單位前三”的戰略目標而不懈努力。為達成“兩個前三”的目標，“十三五”期間我們將保持年均10-12%的規模增速，并堅持轉型升級和不斷優化產品結構，實現“投資+基建”占整體營業收入比例達到25%的結構調整目標；實現二次出海，海外業務占比不低于5%的發展目標。實際上，分公司近年來一直在圍繞著上述目標在積極準備，不斷積累。

第二是認真研究“新課題”。程董事長強調新的征程必然會帶來一系列的新課題，只有認真研究好這些新課題，才能確保分公司在征途上披荊斬棘。一是要研究好怎么轉和怎么升的課題，轉型升級的重點在于轉和升。關于怎么轉，程董事長認為要順利轉向“投資+基建”就必須要做好三個方面，首先是利用好現有的南方實業公司這個投資平臺，并總結以往投資方面的經驗，為下一步的投融資帶動總承包打好基礎。其次是要不斷拓寬融資渠道，加強與金融機構的溝通與合作，還要加大催收清欠力度，降低應收賬款比例，增強自身造血功能，為融投資和造項目做好資金保障。最后是要明確好主攻的方向，分公司明確將地下綜合管廊、軌道交通、水利水務作為基礎設施業務的主攻方向。其中軌道交通更要力爭在年內實現突破，代表局進入深圳地鐵市場。關于業務如何升級，程董事長認為除了經常提及的提升工程總承包管理能力之外，還應當重視產業價值鏈的延伸，要加快建筑產業化的步伐，盡快進入裝配式建筑施工領域，把握住行業發展的趨勢。關于市場如何升級，程董事長認為要把握時機，二次出海。現階段，國家大力實施“一帶一路”戰略，國內企業積極出海，海外建筑市場開始顯露出轉向“紅海市場”的跡象，我們要將東南亞和非洲作為主攻區域，將房建作為主攻業務，積極準備，爭取早日揚帆起航。

二是要研究好人才培養和引進的課題。程董事長指出分公司的發展和轉型升級的實現都離不開人才的支撐，我們一直堅持先有團隊后有項目的思路，積極開展人才的引進培養工作，為轉型升級提供堅實的人才保障。對于人才和團隊建設，堅持“外引內聯，外培內練”的方針，利用中建的品牌和公司的吸引力，積極引進優秀的專業管理人才，并圍繞其打造專業管理團隊。要用包容的胸懷，為引進人才提供良好的工作環境，不但要引進人才，更要留住人才。通過鷹才計劃和浪潮計劃，加大對青年員工的培養力度。

第三是積極實施“新舉措”。程董事長強調要從四個方面積極實施新舉措，從而確保公司年度及“十三五”目標的順利實現。一是要推行大營銷體系建設，加強總部市場部、基礎設施部、投資部、商務合約部、法律事務部的橫向聯動水平，加強總部——大項目部兩級營銷縱向聯動水平，要將項目經理融入到這“一橫一縱”的營銷體系之中，只有這樣才能真正增加市場營銷觸角，才能提升市場信息傳遞的有效性。二是要提升標桿示范項目引領水平。下半年結合局《2.0標桿引領示范指導手冊》，鼓勵符合條件的項目自主申報，在通過分公司評審后實施。同時要深入學習新版手冊，將手冊內容進行深挖分解，把能夠直接進行推廣的部分作為項目日常標準化建設的內容，真正將指導手冊落到實處。三是要提升盈利能力水平。要抓住關鍵的環節和人，通過分析識別，找出影響項目盈利水平的關鍵因素，切實提升項目盈利水平。要抓好短板，通過剖析，找出影響項目盈利的短板，彌補不足。四是要抓好基層隊伍建設。做好這項工作首先要抓好項目經理這個“第一責任人”，項目經理要主動提升自身能力素質，做好示范作用；其次是要抓好項目團隊建設，好的團隊才能確保“干好現場，循環市場”工作的良性推進，要注意保持保持團隊的穩定；再有就是要抓好責任擔當，提高員工的主動擔當意識，提升全員的奉獻精神和進取精神；最后是要抓好黨建工作，繼續結合兩學一做抓好基層黨建，確保公司健康發展。(寧一偉 馬穎博 )